Forrás: Forbes
Zomborácz Iván
Már most úgy viselkedünk, mint amivé holnap szeretnénk válni – foglalja össze Sebő Gyula, a kutyahámokról ismert Julius-K9 alapítója és ügyvezetője, hogyan alakítja szolgáltatássá az elmúlt évtizedekben megszerzett tapasztalatait. Sebő és társa 2019-ben szerepelt a Forbes címlapján, azóta viszont volt covid, kitört egy háború a szomszédban, na és megjelent a Temu, ami felforgatta az egész online kereskedelmet. A Julius-K9 a visszavonulás helyett az új frontokon támadást választotta.
Miről lesz szó?
- Mi a Temu, ha nem más, mint egy kereskedelmi háború része?
- Ami az online kereskedelemben most van, az ellehetetleníti egy új Rubik-kocka születését?
- Ki lehet-e egyezni a Temuval?
- Muszáj-e ilyen szinten függeni a német gazdaságtól?
- Pénzre váltható-e a tudás, amit az Amazonon elért sikerekkel szereztek meg?
- Hogyan lehet harcolni a másolás ellen?
- Mit mutat, hogy a felek per helyett a megegyezést választják?
Forbes.hu: Öt éve azt mondtad, hogy a kereskedelem háború szintű dolog. Most hogy látod?
Sebő Gyula: Azt gondolom, hogy még aktuálisabb így fogalmazni. Amit a Temuval végrehajt egy állam, az egy gazdasági háború. Szerintem ez az európai kereskedelem térdre kényszerítése. Ismert tény, hogy a Temu bukik ezeken a szállításokon. Lehetséges, hogy annak idején az Alibaba is ráfizetéssel próbált európai piacot szerezni, míg a végén egy konszolidált, a helyi versenyjogi és adatvédelmi szabályoknak megfelelő működést tudott, vagy inkább kellett kialakítania.
Tény az is, hogy a mostani árérzékeny fogyasztók sokkal nagyobb arányban pártolnak át az olcsó kínai importárúra, tehát a Temu a saját szempontjából a legjobb pillanatot választotta a piacra lépésre. A szabálytalan és jogsértő működés gyanúja miatt a Temu esetében az európai és a magyar hatóságok is vizsgálatokat indítottak ugyan, de amíg ezek eredménnyel járnak, addig a fogyasztók széles rétege marad az olcsóbb vagy inkább olcsóbbnak tűnő vásárlási lehetőségnél.
Álláspontom, hogy a Temunak ilyen módon el sem szabadott volna indulni az európai piacon.
Most már, hogy itt van, és egyértelmű: ennek a célja az volt, hogy mindenkit lesöpörjenek. Nem lehet másképp mondani, mint hogy ez egy háború, amiben mi nem állunk jól. Sajnos a háttérország nincs meg ahhoz, hogy itt sikerrel harcoljunk.
A Temu mit tud, amit az Aliexpress nem tudott? Az Alitól nem dőltek be sorban kiskereskedők.
Agresszívebbek az eszközeik és nagyobb erő áll mögötte. Agresszív üzletpolitikájuk, jogilag kifogásolható vásárlói kommunikációjuk az első pillanattól előrevetítette, hogy Európa országai és vállalkozásai számára óriási gazdasági károkat okoz majd a térnyerésük. Kaput nyitottak például az egyedi termékek gyártására szakosodott kínai kisüzemek felé is. Ez korábban nem működött ennyire.
Ezek következménye nem csak az, hogy a nagy árumennyiségek forgalmazására szakosodott helyi online és offline szereplők forgalma esett, hanem hogy a kreatív, egyedi vagy kézműves termékeket kínáló webshopok és boltok működése is veszélybe került.
Tehát a gazdaság legnagyobb és legkisebb szereplői is jelentős károkat szenvednek.
Mindeközben a hazai fizikai boltok a kínai import kényszerkiszolgálóivá válnak. A bezárás helyett aprópénzért csomagátvételi pontként is feladatokat vállalnak egyes kiskereskedők, remélve, hogy az így beeső ügyfelek vásárolnak is. Nem hivatalos adatok szerint az átvételi pontokon a forgalom nyolcvan százaléka már Temu csomag.
A Temu sikere és a vámok
A Temu alkalmazás volt a világ legtöbbet letöltött alkalmazása az Android és az Apple iOS alkalmazásboltjaiban 2023-ban. A Shein Shopping alkalmazás pedig a Google Play Áruházban egyedül már több mint 500 milliószor töltötték le. Összehasonlításképpen: az olyan divatóriások, mint a H&M, a Zalando és a Zara alig tizedannyi letöltéssel rendelkeznek.
Saját adatai szerint a Temu évente 61 milliárd megrendelést számlál és ennek a volumennek az európai forgalom csak töredéke.
A legfrissebb kimutatások szerint a kínai online kereskedőktől származó import akár 60 százaléka is sérti az uniós előírásokat. A vámok elkerülésére a Temu és Shein társaságok állítólag külön rendszert építettek ki. A trükk: mivel a vám csak a 150 eurót elérő vagy meghaladó értékű áruk után merül fel, ezen értékeket meghaladó termékeket a szállításkor több csomagra osztják.
Az EU számításai szerint 2023-ban mintegy 2 milliárd csomagot szállítottak Kínából Európába vámmentesen, és a tendencia meredeken emelkedik. Ez a vámmentességi kiskapu a nemzetközi légiszállításban is túlterheltséget okozott, mely a szállítmányozás drágulását is magával hozta. Azaz megdrágítja az európai cégek nemzetközi szállításait is.
Nem ellentmondásos, hogy miközben szárnyal az e-kereskedelem, márkák tömegei szenvednek?
Van egy online csata itt, a mi területünkön a régióban a Zooplus volt nagyon irányadó, és mellette ott volt az Amazon, amihez most hozzá jöttek a kínai felületek, és ezek gyakorlatilag el is viszik az online piac 90 százalékát. A kis cégek a saját kis online produktumukkal nem tudnak most érvényesülni. Sok tanulmány született arról, hogy a globalizáció gátja vagy motorja az innovációnak.
Mára egyértelműen kiderült számomra, hogy ez a tőkecentralizált kereskedelmi felület, ami most Európában működik, egyértelműen gátja az innovációnak.
Amit a márkáknak mindig tudnia kell, hogy ők valójában kicsodák, és mit jelent az, hogy van egy saját márkájuk. És ez az alapja annak a tudatosságnak is, hogy az ő márkájuk más, mint a többi. A másság fenntartása maga a brand, amit én az eddigi tapasztalataimmal biztosan állíthatok, hogy attól lesz egy márka igazán releváns, és akkor lesz kívánatos a piacon, akkor van létjogosultsága, ha a másságát fenn tudja tartani. A másság fenntartásának az eszköze az innováció maga. Csakhogy a másság fenntartása és az innováció most sajnos hatalmas ellenszélben van, mert a globális multinacionális cégek uralják a kereskedelmet, egyre szűkebb körben kerül a termék értékesítésre.
Az európai piacon mondjuk három kézben van az értékesítés 80 százaléka. És így a kisebb vállalatok által jónak mondott innovációk nem juthatnak ki a piacra. Ez a felállás nem segíti, hogy kisebb cégek vagy startupok megfelelő ütemben és célirányosan újdonságokat dobjanak piacra, és elérjék azt a sikert, amit korábban sokkal könnyebb volt.
Az összefüggést nem értem. Miért nem érdeke a nagy felületeknek az innováció? Miért alakult ez így?
Az innovációk, a ténylegesen új termékek sikere az újdonság voltuk miatt sosem garantált. Figyelemfelkeltő és ezáltal ügyfélcsalogató lehet, de vannak jelentős befektetési kockázatok. Ezért a valós innovációk piaci bevezetése ma költséghatékonysági okokból sem központi célja a nagy piaci szereplőknek. Azáltal, hogy a piac ezeknek a nagy szereplőknek a kezében van, az ő beszerzőik határozzák meg valójában, hogy mi az, ami a piacra kerülhet. És a kisebb cégek eszközei egyre fogynak, hiszen egyre több felületen kéne jelen lenniük.
Mondjuk, hogy ha marketinget akarnak csinálni a social médiában, akkor korábban egy-két felület volt, most viszont már a világ összes tőkéje nem lenne elég arra, hogy mi egy adott termék hiper-szuper fejlesztését, ami védhető innováció, széles körben elterjesszük.
A beszerzők bele vannak ragadva a vásárlói igényekbe.
A vásárlók pedig ahhoz ragaszkodnak, amit ismernek és az áruházláncok beszerzői ezáltal mélyen a megszokott utak sarába kénytelenek beleragadni, amikor egy termék felvételéről döntenek. Itt egy világújdonság szagú-szinű termék, egy új, Rubik kocka esélyt sem kaphat, ha nem fizet tetemes pénzeket a bekerülésért. Az online piaci szereplők figyelik a fizikai boltok működését, még meg is vásárolhatják ezeket az adatokat, hogy miből mennyit és hol értékesítenek. Van egy érdekes összefüggés a kereskedelemben, ha a fizikai boltokban nem erős a jelenléte egy adott terméknek, akkor az nem fog menni az online piacon sem.
Hiába tesszük be az Amazonra, akármilyen módon a többféle értékesítési verzióban. Ha nincs az áruházláncokban ugyanaz a márka hasonló színekben vagy ugyanazon színekben, akkor az Amazonon sem fog menni. Mi minden utat kipróbáltunk, tehát elmondhatjuk magunkról, hogy a világszintű kereskedelem alkalmat adott arra, hogy szinte az összes platformon kereskedjünk, az összes módozatot kipróbáljuk, és sajnos megállapítható, hogy az innováció egyre kevésbé sikeres. Hiába találunk ki valamit, ami újra megmozgathatná a piacot, nem tudjuk sikeresen piacra vinni. És nem a tőkehiány miatt, mert korábban sem volt több pénzünk, hanem egyszerűen nem elég az a pénz, ami egy kisvállalatban van. Egy nemzetközi nagyvállalat, amely több platformot fölvásárol, üzemeltet, netalántán még mögötte van egy állam támogatása is, az olyan erőt képvisel, hogy bármit lenyom a torkunkon. Az lesz az innováció, amit ők kigondolnak.
Miért nem opció az, hogy a Julius K9 a Temun áruljon?
A kínai márkaképviseletünk tudná értékesíteni ott a termékeket, de ez nem célunk. A Julius-K9 esetében sajnos kivételesnek mondhatóan magyar gyártású termékről beszélünk. Semmi értelme nem lenne azt Kínából visszaszállítani.
Hogy egy új marketplace oldallal leszerződjünk, azt nagyban befolyásolja, hogy a többi marketplace oldallal milyen árukészlettel és milyen áron kereskedünk. Hiszen az egy nagy tökön szúrás, ha ugyanazokat az árakat és ugyanazokat a termékeket föltesszük egy másik felületre, és elkezdenek egymással versenyezni. Az megint egy óriási árzuhanás lesz.
A Temun való kereskedelemről még azt tudnám elmondani, hogy az eladók számára stratégia kell rendelkezésre álljon arra, hogy mely felületeken mit és milyen áron értékesítenek. Ha ez nem tervezett, akkor az offline bolti megjelenés veszélybe kerül az online felületeken dúló árverseny miatt. Ez egy költséges mutatvány, mert arra kell fókuszálni, hogy az offline-ban ott legyenek a termékeink egy olyan formában, ami az online-ban nem érhető el a nagy platformokon. Ezt mi megvalósítottuk.
Ez mit jelent, hogy olyan formában? Mi ez a forma?
A forma a szó szerinti formát is érinti, tehát egy dizájnt, egy adott kinézetet vagy egy színt. Ebbe beletartoznak az árukódok, termékkódok, hogy minél kevésbé tudjon az online keresőprogram csatlakozni ahhoz a termékhez, ami az offline polcokon ott van. Ha bemegy az illető, és egy kódot leolvas, azzal a kóddal ne tudjon automatikusan a nagy online tartalomból keresni. Ha egyből rávisz, akkor fennmarad az a rendszer, amire az online értékesítés épül, azaz hogy menj be a boltba, próbáld föl, menjél rá a keresővel, lásd meg a legjobb árat, vedd meg online, és gyere ki a boltból. Ugye ezt meg is csinálják. Nekünk ezt úgy kell kivédeni, hogy más legyen az offline-ban és más legyen az online-ban.
Akkor az a megoldás, bizonyos termékeket tőletek nem lehet megrendelni online, vagy éppen csak online lehet rendelni?
Nem erről van szó. Hogy mi mit csinálunk a piacon a végfelhasználó felé, az egy külön kérdés. Arról van szó, hogy ha nekünk nagy partnereink vannak, akik uralják az értékesítést, akkor nyilván az a cél, hogy ezekre a felületekre mi bekerüljünk. Az a cél, hogy mi ott legyünk, és nem az a cél, hogy egy nagy platform felületén elkezdjenek csökkenni az árak addig, amíg az offline-ból kilistáznak. Ha ez mégis megtörténik, és egy fizikai boltból kilistázásra kerül a termékünk, mert mondjuk egy online felület lerombolja az árakat, akkor az automatikus eredmény nem az, hogy az online-ban több lesz az értékesítés, hanem hogy sokkal kevesebb. És ezt elkerülendő kétféle termékcsoportot kell ugyanazon a márkanéven fenntartani. Ez egy költség, de hosszú távon jelenleg csak ez a fenntartható.
Öt éve három nagy piacotok volt, Németország, Kína és az Egyesült Államok. Ez megváltozott azóta?
Alapvetően Ázsia, Észak-Amerika és Európa a fő piacunk ma is. Elmondható, hogy minden piacon jelentős változások voltak az elmúlt években. Azt gondolom, hogy nagyon félrevezető, ha az ember sok piacon dolgozik egyszerre, különböző nagykereskedői partnerekkel, nem saját leányvállalattal és alkalmazottakkal, mert az adott partnerek torzítva adják át az információkat, és nincs teljes képünk a piacról.
Ha látjuk, hogy egy partner csendben van, akkor ott valami bűzlik. Akkor oda kell menni. Akkor meg kell nézni.
És ezt a kritikus piacokon mindig megléptük. A kínai piacon is hasonlóan próbáltuk elemezni. Kínában az év állatfelszerelése díjat nyertük el, de a magas minőségű, európai import termékünk ára ma nem előnyös. Ezért a kínai piacra a helyi ízlésvilágnak megfelelő termékeket igyekszünk fejleszteni Made in EU háttérrel. Szorosabbra fűzzük a kapcsolatot a helyi képviseletünkkel és remélhetőleg az állateledel területén is elő tudunk közösen rukkolni Julius-K9 termékekkel a közeljövőben.
Észak- Amerika területe továbbra is egy nagy kiugrási lehetőség a saját leányvállalatunkon keresztül. Tiszta képet kapunk a piacról a direkt jelenlétünk miatt, és gyorsan reagálunk a nagyáruházi igényekre. Szeptemberben debütált a kiállításokon a kifejezetten az amerikai piacra szánt új kutyahámunk, melybe beépítettünk minden technológiát, amit az elmúlt években gyártás szinten fejlesztettünk. Lényeges, hogy a világhírnek örvendő cserélhető hámfelirataink az amerikai gyártásban már kompatibilisek az Apple GPS termékcsaláddal is. Az Apple Airtag rögzítése a Julius-K9 kutyahámokon praktikus és figyelemfelkeltő húzás az amerikai piacon.
És mi a helyzet a német piaccal?
Az elmúlt időszak azt bizonyítja, hogy a németeknek megvan a saját problémájuk, amihez nekünk semmi közünk nem kellene, hogy legyen. De ők belerántanak bennünket is. Mindig az jut eszembe, hogy muszáj-e nekünk ennyi évtized után német tenyérből enni? Ez az egyik legfontosabb kérdés. A német nagyvállalatok idejönnek, megvesznek egyetemeket, megveszik a kreatív tudást, megveszik az olcsó munkaerőt Magyarországon. A kreatív tudásnak még most is nagy jelentősége van. Tehát az evidencia most, hogy a német piacról valamilyen szinten le kell válni. A német piacnak az volt az erőssége, hogy pet (hobbiállat – a szerk.) területen Európa legnagyobb vállalatai jelentős részben német tulajdonúak vagy német központúak voltak. De nincs szükségünk ilyen nagyméretű partnerekre, hogyha Európa vagy a világ más részein találhatunk újabb partnereket. A konklúzió az, hogy a német piacon ki lehet várni, míg az jobb lesz, de a mai vásárlóerő a német piacon gyalázatos. Az elmúlt két évben olyan mértékben zuhant a minőségi termékek iránti kereslet, tehát arra optimalizálni egy gyártást, hogy mi a német vásárlói igény, szinte lehetetlen.
Akkor menekülés kezdődik?
A hadtudományi könyvek kilencven százalékban arról szólnak, hogyan kell előrenyomulni, a visszavonulásról meg öt százalék sem.
Mi úgy védekezünk a német piac dőlése ellen, hogy olyan márkajogi együttműködéseket nyitunk, amelyek új termékterületre juttatják be a márkát, kifejezetten a német piacra. És kivárunk, míg minden irányból befolyunk ezekre a piacokra minőségi termékekkel, és akkor azt a vásárlói réteget fogjuk megfogni, akik ezt az ár-érték arányt díjazzák. Ha ezek bejönnek, akkor nem leszünk kiszolgáltatva annyira ezeknek a hatalmas piaci kilengéseknek.
A Julius-K9 állateledel termékek felkerültek a legnagyobb német webáruház oldalára, továbbá a magyar Cleanne innovatív tisztítószer-gyártó állattartóknak szánt termékei a közeljövőben Julius-K9 név alatt kerülnek forgalomba. A kisállatoknak szánt GPS-termékek területén nem csak az Apple termékekkel való kompatibilitás irányába léptünk, hanem gyártói szövetséget kötöttünk a francia Weenect céggel. Magyar együttműködési sikerünk a Tickless ultrahangos parazitariasztók számára készített J-K9 kutyanyakörvünk is.
Öt éve még súlyos problémának nevezted a lopásokat, amikor lemásolják a márkanevet és a termékdizájnt. Ezen a téren javult a helyzet?
Ha már nem másolnak bennünket az nagy baj, mert azt jelenti, hogy nincs az általunk kitalált termékdizájnra igény. Több mint száz marketplace oldalt felügyelünk, tehát nézzük rendszeresen azt, hogy milyen másolatok, milyen márkajogi sértések vannak, és ezeket lehet jelenteni. Hogy utóbbinak mi a sikere, az attól is függ, hogy melyik platformról van szó, de vannak olyan nagy platformok, ahol egy idő után a cégünk megkapja azt a lehetőséget, hogy a jelentéseink gyors elbírálással, gond nélkül átmenjenek. A marketplace oldalak legnagyobb hátránya az, hogy ha lejelentett oldalakat eltávolítják, akkor az értékesítő újabb és újabb felületet hoz létre, és ugyanazokat a dolgokat kezdi újra és újra feltölteni, tehát ez egy végeláthatatlan harc. Ha nem csinálnánk, akkor valószínű, hogy több ezer olyan oldal, olyan termék lenne, ami napi szinten sérti a jogainkat. Ez beláthatatlan következményekkel járna.
Mi vigyázunk az egyensúlyra, az Amazon esetében például arra, hogy a jelentéseink korrektek legyenek, mert a legtöbb marketplace oldal értékeli, ha a jelentéseink szakmailag megalapozottak. Ha túlságosan elmegyünk abba az irányba, hogy már nem jogos a panasz, és visszautasítják, akkor elveszíthetjük ezeket a direkt hozzáféréseket. Tehát ez egy bonyolult munka. Erre szoktam mondani, hogy – ahogy a német piac esetében is említettünk – ha nem megy a termék annyira, mert nagy a verseny, meg a piac nem akar vásárolni, a fogyasztók csöndben vannak, akkor szolgáltatni kell, hiszen ugyanezekkel a problémákkal más is szembesül.
Akkor nekünk most a feladatunk például az, hogy más piaci szereplőket arra megtanítunk vagy segítünk, hogy hogyan kell a másolatok ellen fellépni, vagy hogyan kell biztosítani azt, hogy a saját másságuk fennmaradjon. Megtanítjuk őket arra, hogyan kell levédeni azt, amit ők kitaláltak, és azt hogyan lehet sikeresen forgalmazni.
Szóval ha terméket nem veszi a fogyasztó, akkor jön a B2B szolgáltatás?
Így van. A több évtizedes tapasztalatunk a szellemi tulajdon védelmében arra bátorít minket, hogy ne csak a terméket értékesítsük. Ezt a tudást gyakorlatilag piacra vittük, és először közvetlenül a partnereinknek ajánlottuk fel – nem kis sikerrel –, hogy segítünk a private label termékeik védelmében, illetve a márkájuk védelmében. (Private label: saját márkás termék, a megrendelő igényei szerint készül, de kiszervezett gyártással, a termék egyedi, de nem a gyártó, hanem a megrendelő márkajelzése kerül rá – szerk.) Most mindenki hirtelen private labelezik, ez az új irány. De ezzel egy olyan ingoványos területre lépnek, aminek egyrészt a költségei beláthatatlanok előre, ha saját magukra maradnak, másrészt pedig föl kell építeni egy új márkát.
Úgyhogy itt részben abban segítünk, hogy a Julius-K9 név alatt mit tudnának még ők forgalmazni, felajánljuk a partnereinknek például, hogy ha mi nem gyártunk kutyamatracot, akkor gyárthatnak kutyamatracot a márkanevünk alatt, megfelelő minőségben, illetve segítünk abban, hogy ha nekik ez az új márka vagy saját márka fontos, akkor azzal mit kellene tenni, hogy a másságuk megalapozott legyen.
Úgyhogy mi gyártók voltunk, szolgáltatók is lettünk, és alkalmazkodtunk a piachoz. És nem feltétlenül kell, hogy most hirtelen nyereségesek legyünk, hanem az a cél, hogy tudjuk, mi lesz holnap.
Ha a gyártási és márkaépítési tudást is eladjátok, mi marad?
Ha a szolgáltatás folyamata valakinek a kisujjában van, akkor oktathatja magát a szolgáltatást, és gyakorlatilag nem konkurenciát termel magának, mert mindig az oktató lesz a legmagasabb szinten.
Milyen jellegű tudást tudok még piacra vinni, ami más szolgáltatók számára értékes?
Amazonon elkezdeni kereskedni, az sima ügy, a jogi problémák akkor kezdődnek, amikor már kezd jó lenni a brand. Nekünk vannak szakjogászaink erre, akik licencszerződést tudnak létrehozni valamilyen termékre, de ez egy lassú folyamat, tehát ezeknek körülbelül egy év a kifutási ideje. Van olyan is például – ez egy érdekes példa, és valószínűleg keveseket érint Magyarországon – hogy egy jogsértésből lehet aztán későbbi licencszerződés. Nekünk voltak almárkáink, amik mindig a Julius-K9 talapzatán nőttek, mi ezeket védtük. És ha valaki belecsúszik egy jogsértésbe, akkor mondhatjuk, hogy jó, akkor jussunk megállapodásra. És akkor ebből egy több éves együttműködés lesz. Erre is van példánk jelenleg egy amerikai céggel. Ezek nagy vállalatok, akik szeretnék elkerülni a jogi problémát, de látva azt, hogy a piac nagyon nehéz, és nem úgy szerepelnek ott most az állatfelszerelések, ahogy azt mindenki tervezte, minden fél próbál megegyezni.
Ez egy jellegzetes válságjelenség; a válságok sajátja, hogy az alperest és a felperest belekényszerítik az alkuba, együttműködésbe.
Így van, mert mindenkinek kevesebb pénze van pereskedésre. De ez nem azt jelenti, hogy ebből majd egy innováció, egy új Rubik-kocka vagy egy új Powerhám megszülethet, és hirtelen berobban a piacra. Ez csupán annyit fog eredményezni, hogy kevesebb lesz a harc a kis szereplők között, és megpróbálnak együtt érvényesülni. Lassan, de remélem nem túl későn eljutnak az európai vállalkozások a következő lépésig, mely méltó válasz lenne a távol- keleti árudömpingre. A vállalatok közötti spontán összefogások, a közös, egymást kiegészítő piacra lépések azt fogják bizonyítani, hogy ma, a legrosszabbnak tűnő piaci feltételek mellett is van jó lehetőség a továbblépésre.